發佈時間：2022-09-16來源：可持續發展經濟導刊作者：朱琳
自高盛2006年在一份研究報告中，將環境、社會和治理概念整合在一起，明確提出ESG概念至今，企業ESG管理、ESG投資等商業理念逐步成為共識。 ESG實踐主要可以從兩個層面為企業帶來收益：在投資領域，ESG表現不佳的企業會被投資者質疑存在與社會需求相悖、運營效率低、不符合相關法律規定、易招致政府管制等風險，而ESG表現更好的公司則能夠降低資本成本，有更大範圍的資本/投資可及性，更具長期價值；在公司治理層面，隨著可持續發展理念的深度普及，有效的ESG實踐也有助於保持股東、員工、消費者等利益相關方對企業管理水平和核心價值觀的認可，從而內部提升企業生產效率和外部提升產品銷售額及品牌形象。
目前，各行各業越來越多的企業開始推進ESG轉型，其中不乏效果顯著的成功案例，同時也有很多企業面臨著ESG實踐效果難以達到預期的挑戰。本文將結合國內外優秀企業實踐案例，總結分析企業在ESG實踐中必須避免的三大誤區。
避免 “碎片化”：將ESG轉型貫穿運營全過程
對於大多數企業而言，ESG是一個全新的領域，一些企業在推進ESG轉型時，往往靠摸著石頭過河，從外在表現去理解領先企業的ESG實踐，認為完成“ESG基本動作”即完成了企業的ESG轉型，如識別企業的ESG實質性議題、開展利益相關方溝通、對ESG相關生產流程和內部管理進行修補改進、發布ESG報告進行信息披露等。僅就上述措施本身而言，其對企業和環境社會確實能帶來一定的正面影響，但從根本上考量，如果企業未能轉換管理範式，將ESG因素納入公司整體戰略，零散的ESG實踐實際上就只停留在了“列行動清單並逐項打勾”這種“術”的層面，尚未觸及企業ESG轉型“法”層面的重塑，乃至“道”層面的脫胎換骨。 ESG轉型沒有真正變革企業發展的核心驅動因素，沒有轉變商業的根本邏輯，企業也就沒有步入具有長期成長性的可持續發展軌道。
轉載：http://sdg-china.net/keywordcategory/info.aspx?itemid=68056
【案例解析一】
宜家是將ESG轉型嵌入企業業務的經典實踐案例之一。作為全球最大的木材買家之一，宜家提出了到2030年實現“氣候正影響”（climate positive）即實現碳排放為負的目標。基於家具業務與環境議題的契合性，宜家製定了相對完善的ESG戰略，對整個企業運營模式都進行了更新。
在產品方面，傳統的宜家產品具有較強的“快時尚”屬性，即產品低價且更新換代快。這通常也意味著產品的使用周期較短，消費者很容易因喜好變化、搬家麻煩等原因過早地棄置家具產品，造成較大浪費。這一問題很難通過局部措施破解，更有待商業模式的創新。因此，除採購具有可持續認證的原材料外，宜家製定的ESG戰略重點調整了產品的整體設計思路——陸續研發出了用料少、可翻新、可重複使用且可回收的產品生產工藝，延長產品在消費者手中的服務時間，並將產品進行模塊化設計，使其在被徹底回收時也能更易於拆卸並被處理為再生材料。由此，最大化減少了對木材、塑料等材料的需求，同時也降低了宜家的生產成本，並開拓出如以舊換新、回購及轉售等新業務模式，反過來又增加了客戶黏性。
在用能轉型方面，宜家的ESG戰略和許多企業一樣，是通過替換可再生能源來實現減碳和降低電力成本的。其2021年可持續發展報告顯示，宜家在全球10個自營業務地區已實現100%可再生電力使用。為減少間接碳排放，宜家也比較重視加快促進整個價值鏈的能源轉型，例如，2022年，宜家的母公司就多次斥資數億歐元收購波蘭、德國、西班牙等地的風電和太陽能發電項目，以此確保宜家當地零售業務及當地合作夥伴都能夠長期獲得可再生能源，推動供應鏈全鏈減碳。
這些措施不僅給宜家帶來了相比2009年生產碳足跡減少16%的環境效益，還減少了宜家在傳統電力上的能源成本，並開拓出全新的營收項目,在宜家2020財年中，就有2.8億歐元的收入來自售電。 2022年，宜家還借助自身在家居市場的品牌優勢，入局光伏發電賽道，開拓出“家庭太陽能”業務，通過給消費者提供住宅太陽能解決方案創新業務增收。
在供應鏈管理上，宜家也有意識地加強了ESG中的社會要素，包括與各地社會企業合作開發定制產品服務，在為當地弱勢群體提供生計的同時，具有不同文化背景的社會群體也為宜家創造了更加多元的產品。例如，羅馬尼亞宜家餐廳與當地社會企業合作，社會企業負責為貧困家庭提供烘焙技術培訓，宜家餐廳則採購和出售這些員工受訓合格後製作的糕點。
從上述實踐中可以看出，宜家通過將ESG理念與經營相融合，挖掘出新的商機，這不僅能讓企業獲得促進相應可持續發展目標的社會聲譽，引導、創造和滿足消費市場的需求，也能帶來切實的利潤回報。
【案例解析二】
另一個經典實踐來自飛利浦。作為電子產品生產商，有效回收廢棄電子產品中的高價值材料可以減少企業未來的生產成本，同時減少企業的生產總排放。基於這一思路，飛利浦將部分產品的傳統生命週期模式“獲取—使用—棄置”調整為“生產—使用—回收”，從銷售使用壽命有限的電子產品轉向銷售可持續訂購的服務，飛利浦仍保留電子產品的所有權，消費者可以用更少的費用使用產品功能，而不必投資於實物資產。當電子產品需要更換時，飛利浦可以將其回收，並在上門服務的同時和消費者建立持續的客戶關係、開發更多潛在的銷售機會。目前飛利浦有多個品類的產品都推出了類似的“訂購模式”，其中最具有代表性的就是前身為飛利浦照明的昕諾飛。儘管從數據上看，該服務模式仍處於發展普及階段，但這種結合產品類型特徵所開發的循環經濟思路，仍然為飛利浦的ESG戰略贏得了廣泛的認可。
避免“同質化”：結合企業特色設計ESG實踐
面對更多來自監管、消費者和同業的壓力，ESG實踐也是企業參與市場品牌競爭的重要手段。哈佛商學院與倫敦商學院對全球近4000家公司的一項分析表明，2012—2019年，大多數行業中企業的ESG實踐呈現出趨同的特點，即雖然企業越來越多地參與到可持續發展的實踐中，但因活動內容類似而無法脫穎而出 。
通過管理能源、水和廢棄物等資源環境相關因素，減少污染、提高運營效率是有效且具有普遍性的ESG轉型措施。但對於希望建立競爭優勢的企業而言，還需要向前一步，在此基礎上將業務目標與社會需求相聯繫，通過差異化或者更具成效的實踐，與競爭對手進行區分，勇立潮頭，發揮引領性，從而贏得超額收益。
【案例解析三】
可口可樂公司的大部分產品使用水作為主要原料，且其水足跡主要發生在農業種植階段，因此水資源管理一直是可口可樂公司ESG實踐的重點領域。在水資源管理逐漸發展為“常見ESG措施”後，可口可樂公司在2020年啟動了新戰略：通過和各地組織合作，加強企業、社區和自然的水安全。例如，可口可樂基金會協助菲律賓的貧困農民社區建設了供水系統，該項目改善了村民的飲水健康，同時也使農作物產量得到提高，助力農民擺脫極端貧窮；在加拿大安大略省，可口可樂基金會則通過以基於自然的解決方案（NbS），協助恢復了總面積約10公頃的22個濕地，恢復後的濕地預計每年可改善14億升水的水質。
【案例解析四】
由騰訊創立的“99公益日”則是互聯網科技企業借助自身技術優勢推動ESG社會領域實踐的典型項目代表。傳統公益項目由於資金、技術和人力等資源有限，在募捐量級和社會認知度方面存在發展滯緩的瓶頸。騰訊及其所代表的的互聯網公益時代則令中國公益得到長足發展，公益項目的籌款能力和透明度得以提升，社會公眾對公益活動的認識和參與度也有明顯改善。自2015年創立以來，“99公益日”憑藉騰訊的平台影響力與技術支持，已逐漸成長為中國參與人數最多、影響力最廣的全民公益活動之一。 2021年，騰訊還啟動了針對公益組織的賦能培訓，這可以被視作互聯網技術層面的從“授人以魚”向“授人以漁”轉變。特別是在共同富裕的目標背景下，“互聯網+公益”的創新無疑為騰訊打造了與眾不同的ESG亮點。
避免 “邊緣化”：構建自上而下的可持續發展文化
ESG戰略的實施通常涉及大規模的企業變革，從資源配置和管理的角度出發，它必須要自上而下，從企業最高管理層向組織各層級推進，企業高層不能僅以零碎敲打的方式“監督”企業的ESG實踐，而是要努力培養組織內部的可持續發展領導力，並建立起一種與之相匹配且可以被各層級員工接受的企業文化，謹防ESG實踐落入“洗綠”陷阱。
一、是建立有效的激勵/問責機制，將公司管理層的績效與ESG目標直接關聯起來，以此鼓勵在企業中具有更多決策權和影響力的高級管理人員在ESG實踐上投入更多注意力。在ESG發展相對成熟的歐美地區，採取這一措施的企業正呈上升趨勢，例如，跨國食品企業達能就已把其短期和長期激勵計劃與ESG因素聯繫起來。其2020年公佈的數據顯示，達能董事長和CEO的年度可變薪酬被劃分為三個要素，其中經濟佔比60%；社會和環境佔比20%；管理佔比20%。此外達能的長期股票薪酬計劃中還設置了額外環境效益補貼，這份補貼的具體發放數額將基於企業的CDP(全球環境信息研究中心)評級，如果達能可以連續三年獲得“A”評級，則補貼會100%發放。其他知名國際企業如英特爾、荷蘭皇家殼牌、西門子、聯合利華、萬事達等也都在近年陸續公佈了側重不同ESG因素的激勵方案。
二、是根據企業發展情況和要應對的關鍵ESG議題來建立ESG戰略團隊，以此確保相關負責人特別是首席可持續發展官（CSO）能夠對企業的關鍵痛點有深刻認識並具備相應的知識背景，同時這也可以避免ESG實踐因未能觸及企業發展核心而淪為“花瓶”項目。以華為的可持續發展管理體系框架為例，華為在其集團層面任命了CSD （Corporate Sustainable Development）委員會，旨在指導企業各級業務組織圍繞核心戰略制定可持續發展目標，並穩步落實。該委員會主任由華為董事及質量與流程IT管理部總裁陶景文擔任。其自1996年加入華為，對華為產品開發、市場技術、國際行銷、終端設備等方面的業務都有豐富經驗，此委員會其他成員則包含了來自人力資源、製造、行政、採購、研發等部門的10餘名企業高層人員。這種跨職能的團隊構成將十分有利於提升企業在ESG戰略決策上的專業性和系統性，同時團隊人員的層級和影響力也能避免因領導力不足而形同虛設的情況。此外，由於組織架構相對複雜、管理層級也相對較多，華為還下設了CSD 委員會工作組，這一設置則可以在推進ESG戰略執行的同時，發揮“上傳下達，下情上達”的組織協調作用。
三、是結合企業ESG目標推進面向企業員工的溝通和賦能活動。企業ESG的主要目標通常是由高層管理者來製定，但只有企業各層級、各部門對具體內容以及如何實現有了明確概念後，ESG目標才能從理想轉為實際。不僅如此，隨著“90後”“00後”逐漸走上職場，企業能夠建立基於ESG的企業文化、提升員工的可持續發展能力，也將成為吸引青年人才的重要依據。例如，促進企業內部的包容性是聯想近年來的ESG目標焦點之一，其《2020年全球多元化與包容性報告》顯示，聯想組建了多個員工資源小組，用於打造多元化及平等的工作場所，同時通過推動產品多元化辦公室、為全體員工提供全球包容性培訓等一系列舉措來加快企業多元包容文化環境的建設。這些措施為聯想帶來了頗多榮譽，包括多次入選彭博性別平等指數（Gender Equality Index, GEI）企業，以及被全美職場女性雜誌《職場母親》評為 “全球百家最適合職業母親任職企業”等，這些成果將進一步轉化為聯想的人才招聘優勢，為企業創造更多潛在價值。
企業ESG轉型發力點：構建卓越的ESG戰略
好的ESG戰略對企業長期聲譽、競爭力和最終盈利能力都有重要影響。想要在ESG時代“上車”甚至“彎道超車”的企業需要認識到，ESG不是用於“表達企業具有行善意願”的聲明，而是一種讓企業能夠為環境、社會，以及自身管理帶來積極成果的戰略和無數具體的決策。
在製定ESG戰略時，企業高層應超越ESG評級分數，專注於在特定行業中找到具有經濟影響的特定社會或環境問題，通過ESG實踐，向投資者展現企業在識別發展風險、差異化競爭、創新商業模式等方面的能力和敏捷性，並以可量化的成果指標獲得利益相關方的認可。也只有具備了這樣認知的企業，才更有可能通過獨特的價值主張和有效行動，達成多維度的收益和多方共贏，實現真正
自高盛2006年在一份研究報告中，將環境、社會和治理概念整合在一起，明確提出ESG概念至今，企業ESG管理、ESG投資等商業理念逐步成為共識。 ESG實踐主要可以從兩個層面為企業帶來收益：在投資領域，ESG表現不佳的企業會被投資者質疑存在與社會需求相悖、運營效率低、不符合相關法律規定、易招致政府管制等風險，而ESG表現更好的公司則能夠降低資本成本，有更大範圍的資本/投資可及性，更具長期價值；在公司治理層面，隨著可持續發展理念的深度普及，有效的ESG實踐也有助於保持股東、員工、消費者等利益相關方對企業管理水平和核心價值觀的認可，從而內部提升企業生產效率和外部提升產品銷售額及品牌形象。
目前，各行各業越來越多的企業開始推進ESG轉型，其中不乏效果顯著的成功案例，同時也有很多企業面臨著ESG實踐效果難以達到預期的挑戰。本文將結合國內外優秀企業實踐案例，總結分析企業在ESG實踐中必須避免的三大誤區。
避免 “碎片化”：將ESG轉型貫穿運營全過程
對於大多數企業而言，ESG是一個全新的領域，一些企業在推進ESG轉型時，往往靠摸著石頭過河，從外在表現去理解領先企業的ESG實踐，認為完成“ESG基本動作”即完成了企業的ESG轉型，如識別企業的ESG實質性議題、開展利益相關方溝通、對ESG相關生產流程和內部管理進行修補改進、發布ESG報告進行信息披露等。僅就上述措施本身而言，其對企業和環境社會確實能帶來一定的正面影響，但從根本上考量，如果企業未能轉換管理範式，將ESG因素納入公司整體戰略，零散的ESG實踐實際上就只停留在了“列行動清單並逐項打勾”這種“術”的層面，尚未觸及企業ESG轉型“法”層面的重塑，乃至“道”層面的脫胎換骨。 ESG轉型沒有真正變革企業發展的核心驅動因素，沒有轉變商業的根本邏輯，企業也就沒有步入具有長期成長性的可持續發展軌道。
轉載：http://sdg-china.net/keywordcategory/info.aspx?itemid=68056
【案例解析一】
宜家是將ESG轉型嵌入企業業務的經典實踐案例之一。作為全球最大的木材買家之一，宜家提出了到2030年實現“氣候正影響”（climate positive）即實現碳排放為負的目標。基於家具業務與環境議題的契合性，宜家製定了相對完善的ESG戰略，對整個企業運營模式都進行了更新。
在產品方面，傳統的宜家產品具有較強的“快時尚”屬性，即產品低價且更新換代快。這通常也意味著產品的使用周期較短，消費者很容易因喜好變化、搬家麻煩等原因過早地棄置家具產品，造成較大浪費。這一問題很難通過局部措施破解，更有待商業模式的創新。因此，除採購具有可持續認證的原材料外，宜家製定的ESG戰略重點調整了產品的整體設計思路——陸續研發出了用料少、可翻新、可重複使用且可回收的產品生產工藝，延長產品在消費者手中的服務時間，並將產品進行模塊化設計，使其在被徹底回收時也能更易於拆卸並被處理為再生材料。由此，最大化減少了對木材、塑料等材料的需求，同時也降低了宜家的生產成本，並開拓出如以舊換新、回購及轉售等新業務模式，反過來又增加了客戶黏性。
在用能轉型方面，宜家的ESG戰略和許多企業一樣，是通過替換可再生能源來實現減碳和降低電力成本的。其2021年可持續發展報告顯示，宜家在全球10個自營業務地區已實現100%可再生電力使用。為減少間接碳排放，宜家也比較重視加快促進整個價值鏈的能源轉型，例如，2022年，宜家的母公司就多次斥資數億歐元收購波蘭、德國、西班牙等地的風電和太陽能發電項目，以此確保宜家當地零售業務及當地合作夥伴都能夠長期獲得可再生能源，推動供應鏈全鏈減碳。
這些措施不僅給宜家帶來了相比2009年生產碳足跡減少16%的環境效益，還減少了宜家在傳統電力上的能源成本，並開拓出全新的營收項目,在宜家2020財年中，就有2.8億歐元的收入來自售電。 2022年，宜家還借助自身在家居市場的品牌優勢，入局光伏發電賽道，開拓出“家庭太陽能”業務，通過給消費者提供住宅太陽能解決方案創新業務增收。
在供應鏈管理上，宜家也有意識地加強了ESG中的社會要素，包括與各地社會企業合作開發定制產品服務，在為當地弱勢群體提供生計的同時，具有不同文化背景的社會群體也為宜家創造了更加多元的產品。例如，羅馬尼亞宜家餐廳與當地社會企業合作，社會企業負責為貧困家庭提供烘焙技術培訓，宜家餐廳則採購和出售這些員工受訓合格後製作的糕點。
從上述實踐中可以看出，宜家通過將ESG理念與經營相融合，挖掘出新的商機，這不僅能讓企業獲得促進相應可持續發展目標的社會聲譽，引導、創造和滿足消費市場的需求，也能帶來切實的利潤回報。
【案例解析二】
另一個經典實踐來自飛利浦。作為電子產品生產商，有效回收廢棄電子產品中的高價值材料可以減少企業未來的生產成本，同時減少企業的生產總排放。基於這一思路，飛利浦將部分產品的傳統生命週期模式“獲取—使用—棄置”調整為“生產—使用—回收”，從銷售使用壽命有限的電子產品轉向銷售可持續訂購的服務，飛利浦仍保留電子產品的所有權，消費者可以用更少的費用使用產品功能，而不必投資於實物資產。當電子產品需要更換時，飛利浦可以將其回收，並在上門服務的同時和消費者建立持續的客戶關係、開發更多潛在的銷售機會。目前飛利浦有多個品類的產品都推出了類似的“訂購模式”，其中最具有代表性的就是前身為飛利浦照明的昕諾飛。儘管從數據上看，該服務模式仍處於發展普及階段，但這種結合產品類型特徵所開發的循環經濟思路，仍然為飛利浦的ESG戰略贏得了廣泛的認可。
避免“同質化”：結合企業特色設計ESG實踐
面對更多來自監管、消費者和同業的壓力，ESG實踐也是企業參與市場品牌競爭的重要手段。哈佛商學院與倫敦商學院對全球近4000家公司的一項分析表明，2012—2019年，大多數行業中企業的ESG實踐呈現出趨同的特點，即雖然企業越來越多地參與到可持續發展的實踐中，但因活動內容類似而無法脫穎而出 。
通過管理能源、水和廢棄物等資源環境相關因素，減少污染、提高運營效率是有效且具有普遍性的ESG轉型措施。但對於希望建立競爭優勢的企業而言，還需要向前一步，在此基礎上將業務目標與社會需求相聯繫，通過差異化或者更具成效的實踐，與競爭對手進行區分，勇立潮頭，發揮引領性，從而贏得超額收益。
【案例解析三】
可口可樂公司的大部分產品使用水作為主要原料，且其水足跡主要發生在農業種植階段，因此水資源管理一直是可口可樂公司ESG實踐的重點領域。在水資源管理逐漸發展為“常見ESG措施”後，可口可樂公司在2020年啟動了新戰略：通過和各地組織合作，加強企業、社區和自然的水安全。例如，可口可樂基金會協助菲律賓的貧困農民社區建設了供水系統，該項目改善了村民的飲水健康，同時也使農作物產量得到提高，助力農民擺脫極端貧窮；在加拿大安大略省，可口可樂基金會則通過以基於自然的解決方案（NbS），協助恢復了總面積約10公頃的22個濕地，恢復後的濕地預計每年可改善14億升水的水質。
【案例解析四】
由騰訊創立的“99公益日”則是互聯網科技企業借助自身技術優勢推動ESG社會領域實踐的典型項目代表。傳統公益項目由於資金、技術和人力等資源有限，在募捐量級和社會認知度方面存在發展滯緩的瓶頸。騰訊及其所代表的的互聯網公益時代則令中國公益得到長足發展，公益項目的籌款能力和透明度得以提升，社會公眾對公益活動的認識和參與度也有明顯改善。自2015年創立以來，“99公益日”憑藉騰訊的平台影響力與技術支持，已逐漸成長為中國參與人數最多、影響力最廣的全民公益活動之一。 2021年，騰訊還啟動了針對公益組織的賦能培訓，這可以被視作互聯網技術層面的從“授人以魚”向“授人以漁”轉變。特別是在共同富裕的目標背景下，“互聯網+公益”的創新無疑為騰訊打造了與眾不同的ESG亮點。
避免 “邊緣化”：構建自上而下的可持續發展文化
ESG戰略的實施通常涉及大規模的企業變革，從資源配置和管理的角度出發，它必須要自上而下，從企業最高管理層向組織各層級推進，企業高層不能僅以零碎敲打的方式“監督”企業的ESG實踐，而是要努力培養組織內部的可持續發展領導力，並建立起一種與之相匹配且可以被各層級員工接受的企業文化，謹防ESG實踐落入“洗綠”陷阱。
一、是建立有效的激勵/問責機制，將公司管理層的績效與ESG目標直接關聯起來，以此鼓勵在企業中具有更多決策權和影響力的高級管理人員在ESG實踐上投入更多注意力。在ESG發展相對成熟的歐美地區，採取這一措施的企業正呈上升趨勢，例如，跨國食品企業達能就已把其短期和長期激勵計劃與ESG因素聯繫起來。其2020年公佈的數據顯示，達能董事長和CEO的年度可變薪酬被劃分為三個要素，其中經濟佔比60%；社會和環境佔比20%；管理佔比20%。此外達能的長期股票薪酬計劃中還設置了額外環境效益補貼，這份補貼的具體發放數額將基於企業的CDP(全球環境信息研究中心)評級，如果達能可以連續三年獲得“A”評級，則補貼會100%發放。其他知名國際企業如英特爾、荷蘭皇家殼牌、西門子、聯合利華、萬事達等也都在近年陸續公佈了側重不同ESG因素的激勵方案。
二、是根據企業發展情況和要應對的關鍵ESG議題來建立ESG戰略團隊，以此確保相關負責人特別是首席可持續發展官（CSO）能夠對企業的關鍵痛點有深刻認識並具備相應的知識背景，同時這也可以避免ESG實踐因未能觸及企業發展核心而淪為“花瓶”項目。以華為的可持續發展管理體系框架為例，華為在其集團層面任命了CSD （Corporate Sustainable Development）委員會，旨在指導企業各級業務組織圍繞核心戰略制定可持續發展目標，並穩步落實。該委員會主任由華為董事及質量與流程IT管理部總裁陶景文擔任。其自1996年加入華為，對華為產品開發、市場技術、國際行銷、終端設備等方面的業務都有豐富經驗，此委員會其他成員則包含了來自人力資源、製造、行政、採購、研發等部門的10餘名企業高層人員。這種跨職能的團隊構成將十分有利於提升企業在ESG戰略決策上的專業性和系統性，同時團隊人員的層級和影響力也能避免因領導力不足而形同虛設的情況。此外，由於組織架構相對複雜、管理層級也相對較多，華為還下設了CSD 委員會工作組，這一設置則可以在推進ESG戰略執行的同時，發揮“上傳下達，下情上達”的組織協調作用。
三、是結合企業ESG目標推進面向企業員工的溝通和賦能活動。企業ESG的主要目標通常是由高層管理者來製定，但只有企業各層級、各部門對具體內容以及如何實現有了明確概念後，ESG目標才能從理想轉為實際。不僅如此，隨著“90後”“00後”逐漸走上職場，企業能夠建立基於ESG的企業文化、提升員工的可持續發展能力，也將成為吸引青年人才的重要依據。例如，促進企業內部的包容性是聯想近年來的ESG目標焦點之一，其《2020年全球多元化與包容性報告》顯示，聯想組建了多個員工資源小組，用於打造多元化及平等的工作場所，同時通過推動產品多元化辦公室、為全體員工提供全球包容性培訓等一系列舉措來加快企業多元包容文化環境的建設。這些措施為聯想帶來了頗多榮譽，包括多次入選彭博性別平等指數（Gender Equality Index, GEI）企業，以及被全美職場女性雜誌《職場母親》評為 “全球百家最適合職業母親任職企業”等，這些成果將進一步轉化為聯想的人才招聘優勢，為企業創造更多潛在價值。
企業ESG轉型發力點：構建卓越的ESG戰略
好的ESG戰略對企業長期聲譽、競爭力和最終盈利能力都有重要影響。想要在ESG時代“上車”甚至“彎道超車”的企業需要認識到，ESG不是用於“表達企業具有行善意願”的聲明，而是一種讓企業能夠為環境、社會，以及自身管理帶來積極成果的戰略和無數具體的決策。
在製定ESG戰略時，企業高層應超越ESG評級分數，專注於在特定行業中找到具有經濟影響的特定社會或環境問題，通過ESG實踐，向投資者展現企業在識別發展風險、差異化競爭、創新商業模式等方面的能力和敏捷性，並以可量化的成果指標獲得利益相關方的認可。也只有具備了這樣認知的企業，才更有可能通過獨特的價值主張和有效行動，達成多維度的收益和多方共贏，實現真正
